以下著作开始于中原基石e洞悉 ，作家何绍茂

作家| 何绍茂，中原基石高等结伙东说念主、副总裁兼首席计谋财务行家，中原基石计谋财务有计划询查中心总司理

开始 | 中原基石e洞悉，管默然慧AI+

询查合营| 13699120588

著作仅代表作家本东说念主不雅点

1985年,经济学家沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯在《诱骗者》一书中,初度用"乌卡（VUCA）"一词，来形容冷战收尾后，全国场面呈现的不相识、不笃定、复杂且形状微辞的情状。

在昔日的30多年里，这个总结也曾简明扼要。

关联词，通过这个滤镜，咱们无法再从这个模子中取得最有用的信息。

违反，咱们似乎面对着比 VUCA 更大的杂沓词语，比如宏不雅层面的干戈危机和全球暖化，中不雅层面的行业洗牌和价值链转化，微不雅层面的企业无序竞争、内卷严重和效益下滑……

VUCA这个词儿，对全国的禀报，一直灵验到2016年。

好意思国改日学家Jamais Cascio创造了巴尼（BANI：Brittle,易坍塌；Anxious,胆怯感；Nonlinear，非线性，Incomprehensible，不可知）一词。

BANI框架是一个更有助于流畅改日的宗旨。主要体当今以下几个方面：

1、昔日不相识的东西也曾不再可靠。比如，一个上游供应商的断供，可能激勉全球范围内的生态链上企业的四百四病，建立在脆弱基础上的企业可能会在整宿之间土崩认识。

2、东说念主们除了感到不笃定，还感到更多的胆怯。一个不笃定的系统相称脆弱，加上大地回春的黑天鹅事件，不笃定性最终导致不同进度的胆怯，这种胆怯其实就是关于一切不笃定的不安。

3、事情不仅比昔日复杂，还谨守非线性系统的逻辑。原因和落幕不再是能够事先评估的，咱们所知的线性因果链的基本逻辑也曾变成非线性的。在非线性环境中，一个小小的决定，可能会产生烧毁性的后果。

4、昔日切肉脸皮的东西，在今天看来可能更无法流畅。更多的数据，致使是大数据，可能会欲盖弥彰，削弱咱们流畅全国的智力，使咱们很难分袂噪声和信号。推行上，不可流畅性是"信息过载"的最终情状。

"黄金本无种，出自节俭家"。

不错说，BANI期间，降本增效也曾成为企业的终极命题之一，是企业短期活下去和中耐久活得好的重要。

孔尚任的《桃花扇》里有句名言：眼看他起朱楼，眼看他宴客东说念主，眼看他楼塌了，来诠释世事无常，东说念主生不易。其实企业也一样。

咱们发现，即就是头部，也受困于降本增效这个问题。

正所谓：

成本高如山，效益难两全。

未有涓涓流，难成江海宽。

但关于许多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁人、降薪、缩编、控费的代名词。

诚然浅薄凶残又实用，但"既让马儿跑，又让马儿不吃草"的作念法并非长久之计。

咱们应当树站立确的降本增效理念。

高增长不再，红利期落潮。内卷期间，企业降本增效，究竟如何破局？

千淘万漉虽艰辛,吹尽狂沙始到金。

我觉得，要恢复好三个问题：

有哪些本？降哪些本？如何降本？

掌捏三大约点：

1.收拢成本的主要矛盾；

2.打造基于端到端过程的全价值链降本智力；

3.构筑运作高效、三个面向的过程化组织。

1恢复有哪些本、降哪些本，2和3恢复如何降本。

降本增效脑壳疼，紧抓大头不减弱。

端到端来价值链，三个面向组织冲。

收拢成本的主要矛盾

伟大魁首毛主席也曾在《矛盾论》中辅导咱们："在事物的发展过程中，有许多矛盾的存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，章程或影响着其他矛盾的存在和发展……收拢了这个主要矛盾，一切问题就理丝益棼。"

降本增效一样如斯。

收拢成本的主要矛盾，不错幸免在降本增效过程中以火去蛾、事倍功半，也能够为企业降本增效指明活动的标的。

要想收拢成本的主要矛盾，起初要明确，企业的成本有哪些？

谈起成本，大大批东说念主起初意象的应该是家具成本，但成本远不啻如斯。

我觉得，企业筹划层面的成本，是广义的成本宗旨，至少包含四个方面：

家具成本、运营成本、经管成本和时候成本。

家具成本和运营成本为显性成本。

家具成本的组成包括"料、工、费"等，采购、产业链、市集环境等会影响"料"的价钱，东说念主员教训、东说念主员数量、坐褥智力等会影响"工"的成本，而障碍材料、障碍东说念主工、机器开拓等会影响"费"的险阻。

运营成本主淌若销售用度、经管用度等期间用度，也属于广义的成本范围。这亦然诸多企业在降本过程中起初适度的成本，裁人、降薪、控费等妙技大地回春。

经管成本为半显性半隐性的成本。

经管成本的组成，包括疏通、和谐、决策等，企业里面的疏通机制、决策机制和经管水平的险阻都会影响经管成本。

时候成本为隐性成本。

时候成本主要推敲到货币的时候价值，和企业的财富欠债结构、老本结构等密切干系。

不同业业的企业，成本的主要矛盾会有不同。

关于大部分制造业企业而言，家具成本可能是主要矛盾；

关于许多消费品行业而言，运营成本可能是主要矛盾；

但对服务业而言，经管成本大略才是主要矛盾。而关于金融企业而言，时候成本才是主要矛盾。

要明确成本的主要矛盾以及主要矛盾的主要方面，需要束缚通达成本结构。

比如贵州茅台，厂家销售价钱是1499元（末端零卖价钱在2900元傍边），但茅台酒的坐褥成本及材料价钱只须48元，占3.2%；销售用度46元，占3.1%；经管用度78元，占5.2%；征税96元，占6.4%；主要用度是经销商的用度495元，占了33.3%。

也就是说，家具成本不是它的主要矛盾。主要矛盾是渠说念用度、经销商的用度，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。

再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，家具的成本只须1分钱，占0.67%；它的用度结构是运营和告骤然0.22元，占了14.7%；经销商的用度占了26.7%，0.4元；瓶子、包装用度0.17元，占比11.3%。大头是零卖店的用度，面向消费者的末端店的用度，占了33%，0.5元。

厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。

各人知说念，这两年中国首富是农夫山泉的雇主，钟睒睒。

为什么？

咱们总结了一下，可能他作念的是有"水分"的生意，有"水分"的生意毛利都高，茅台酒、矿泉水、奶茶等饮料行业，原材料主淌若水。

是以，咱们揣度，有"水分"的家具，液体的家具，比固体的家具，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的成功成本，老是相比低的。

再比如苹果手机，一部iPhone12，128G配置的售价849好意思金，成本占了373好意思金，家具成本是主要矛盾。主要矛盾的主要方面是什么呢？

各人可能觉得芯片最贵，其实不是的。

它的成本中，露馅屏是最贵的，70好意思金，占了18.8%，它是主要矛盾的主要方面。

是以降成本，起初要抓露馅屏，其次才是芯片，58.5好意思金，占比15.7%，再次是A14处理器，40好意思元，占比10.7%。这是成本TOP3。

然而芯片又很进军，它有计谋进军性，雷同于高铁上的"永不松动的螺母"，螺母松动了高铁就很危境，高铁首要的是安全。因为速率快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很进军。

关于并吞企业而言，主要矛盾并不是一成不变的，在企业在不同的发展阶段，主要矛盾和次要矛盾不错相互振荡。

当企业发展到一定阶段，家具成本、运营成本的改善空间没那么大了，经管成本、时候成本等就会成为降本增效新的契机点，降本增效的要点逐步由显性成本向隐性成本过渡。

因此，降本增效第一步：分析成本结构，收拢成本的主要矛盾。

主要矛盾收拢了，下一步就要推敲如何经管主要矛盾。

正所谓：

降本增效三步走，四大成本要识破。

主要矛盾一在手，千愁万绪付东流。

打造基于端到端过程的全价值链降本智力

企业在降本增效的过程中，往往会堕入"头痛医头、脚痛医脚"的传统旅途中，被昔日固有的念念维所抑制。

比如，研发部门只见谅家具假想开发，坐褥部门只提神家具制造，销售部门只见谅订单获取，物流部门只见谅物流运载，财务部门只见谅应收回款……每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但最终出现的落幕可能是:个别部门降本了,但公司的总成本却加多了。

这是为什么呢？

这是因为，咱们把企业分割成了许多单独的模块，并莫得把企业当作一个举座来看待。降本增效往往仅仅在每一个单独的模块下功夫，莫得东说念主关注从客户需求到家具研发、家具坐褥，到订单获取、订单录用，终末到客户振奋的端到端全过程。

最终的落幕，势必是部分最优，而不是举座最优。

因此，降本不成只看"西医"，更要看"中医"。

中医觉得，东说念主体是一个有机的举座，组成东说念主体的各个组成部分之间在结构上不可分割，在功能上相互和谐、互为补充，在病理上则相互影响。

所谓"牵一发而动全身"，要治病，就要推敲阴阳联合、相互克制，要推敲局部和举座的统一。

降本增效亦是如斯。

降本增效是一个系统性工程。降本不是聚焦一个点，而是点线面相团结。

罗振宇在2024"时候的一又友"跨年演讲中，提到一句话叫：

成本想要下来，智力需要上去。

那么，降本要领有什么样的智力呢？

要打造基于端到端过程的全价值链降本智力。

一个家具，从客户需求初始，要经历缱绻假想、研发、采购、坐褥制造、销售营救、物发配送、回款、售后服务等多个门径，最终才能让客户振奋，兑现价值创造。

在此过程中，每个门径都有可能变成资源的迫害、成本的高企。

以家具成本为例，如何降本呢？

谈起家具降本，大大批东说念主的第一反应的申斥采购成本，朝上游供应商要降本空间、要利润，这关于在供应链上处于上风地位的企业来说，是一种降本的灵验妙技，但这不是唯独的办法，也不是最佳的办法。

家具成本弧线告诉咱们，80%的家具成本，在家具构想、假想阶段就也曾笃定，假想阶段成本笃定后，后续降本难度极大。

因此，家具成本主要取决于假想阶段，要从假想源泉开展降本。而不是一味压榨上游供应商。

为什么要在公司层面经管？

每个部门都有各自的不同诉求，比如坐褥部门为了降本，申斥了原材料的使用方法，落幕导致家具的体验感大打扣头，最终导致销售事迹下滑，反而损伤了公司举座利益。

因此，每个部门都应当以公司举座利益为磋商，作念到端到端过程的全价值链成本最优，而不是以我方部门降本为磋商，单个部门成本最优。

各部门需要从公司的举座筹划事迹启程，皆心合力，灵验协同，挖掘每一个降本契机点，各个击破。 

是以，要"优生优育"，从假想阶段，从源泉开展降本。

怎么降？

起初，在假想阶段要创新理念。要找新途径，假想要充分领略主不雅能动性，提倡创新的、能够知足客户需求的低成本假想决策。

其次，要充分评估家具功能和客户需求的契合度，通过"撤废"（撤废饱胀功能等）、"减少"（减少部品数量等）、"变更"（变更构造、变更材料等）等妙技，升迁家具与客户需求的匹配度，申斥无效成本。

浅薄说，就是作念减法。

比如，特斯拉和会过软件相聚用车数据，数据经过分析之后，会反馈到汽车假想中。特斯拉高管彼得·班农说，用户数据露馅，特斯拉车主莫得使用天窗，是以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可挪动天窗。

还有，2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部因循件，"果然没东说念主使用这个功能，那大部分车主都不该背负这个成本，是以咱们移除了它。"马斯克说。

再次，关于范围化坐褥的家具，要建立研发假想方法化体系。

一要为不同的家具名目或零件使用共通的假想/规格；

二要申斥订制名主张数量，以范围经济量，申斥制变成本；

三要减少家具复杂度，升迁坐褥效果；

四要申斥家具开发难度，减少后端经管成本。

通过研发假想方法化，最终作念到"三统一"：物料统一、部件统一和家具统一。

再其次，研发假想降本不是假想部门我方的事情，采购等部门也要参与进来。

市集部门需要充分调研客户需求，采购部门推敲原材料的市集情况，坐褥部门要推敲坐褥本事和坐褥智力条目，销售部门推敲订价和客户的经受度等等，最终各部门的诉求点汇总到全部，在公司层面磋商如安在假想阶段降成本，并形成经管决策。

终末，研发假想部门应当通过灵验的计谋卡位，提高家具的附加值，增强家具的溢价智力。

比如制裁前的华为手机，通过徕卡拍照、保时捷联名、折叠屏等专有假想，提高了家具的溢价。

在采购方面，不错通过谈判、专科采购基本用具-价钱与成天职析等妙技降本。

在坐褥制造方面，束缚提高坐褥技能和升级坐褥用具，不错提高坐褥效果，申斥制变成本,同期为企业耐久发展注入竞争力。

2023年12月中旬，我到东莞一家坐褥床垫的行业头部企业参不雅。招待咱们的副董事长兼总裁给咱们先容，他们车间通过引入数字化开拓，工场工东说念主从200余东说念主，下落到当今的30东说念主，申斥了概述耐久成本，升迁了公司效果，也升迁了公司品牌价值，竖立了公司高端品牌形象。

在库存方面，要加强产销掂量，全价值链协同申斥库存，尽可能地提高存货盘活率，裁汰存货盘活天数。

全球许多闻明的公司，都对库存经管非常嗜好。比如丰田公司以其专有的零库存策略而有名全球，苹果公司现任首席实践官库克，被称为"库存克星"。他曾坦言："库存从根底上是苛虐的……库存就像乳成品，没东说念主想买变质的牛奶。"

乔布斯曾直言，礼聘库克是因为他想要一个知说念如何经管供应链的东说念主。

而库克也莫得让乔布斯失望。

库克加入苹果公司之后，其库存天数很快从一个月减少到只须6天。

2023年财报露馅，领非凡千个零配件的苹果公司，其2023年存货盘活天数不外9.48天。

"靡不有初，鲜克有终"。

假想阶段降本作念好，背面的研发支拨阶段，也要作念好降本。

这个阶段降本怎么作念呢？

我总结为"三有"。

有缱绻：分袂计谋支拨和短期支拨。计谋支拨是指计谋性的、面向改日的研发支拨，要保证下限的插足。短期支拨是指，能够经管企业短期家具研提问题的支拨，凭据筹划情况决定插足。要有互异，有缱绻。

有适度：针对研发支拨在过程中要有动态追踪，尽可能把问题经管在萌芽之中。

有调查：缱绻、适度无论用怎么办？要用组织KPI去牵引。不错从成本竞争力、本事引颈、质料等维度推敲，升迁研发支拨的行使率。

正所谓：

研发降本看假想，优生优育来助力。

支拨曲直要区别，三有升迁行使率。

就端到端全价值链降本而言，马斯克不错说，是空前绝后的行家。

马斯克的经典作念法如下：

1. 质疑需求。他给Space X 职工注主张企业文化是要质疑每一条法规。预设每一项条目都很愚蠢，直到他们能诠释注解事实并非如斯。

比如质疑云队提倡的购置需求。NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1500好意思元。Space X的又名工程师校正了浴室隔间门上使用的插销，作念出了一种闭锁结构，成本只须30好意思元。2. 垂直整合供应链，减少外购零部件。无论是火箭照旧特斯拉电动汽车，都要尽可能我方坐褥重要部件，而不是采购幽静供应商的数百个零部件后再拼装成一辆车。

3. 制作材料成本清单图表。制作一张坐褥特斯拉汽车所用材料的清单图表，记载坐褥车辆的每个零部件，特斯拉为每个零部件支付了若干钱，以及精致申斥该项成本的工程师的名字。4. 申斥笨蛋指数高的零部件成本。马斯克曾说："如果你作念的东西笨蛋指数很高，那你就是个笨蛋。"笨蛋指数，是指某个制成品的价钱，除以其基本材料的成本。如果笨蛋指数很高，诠释假想过于复杂，或制造过程效果太低。

在猛禽发动机的成天职析中，就是从笨蛋指数最高的零部件脱手，找到有问题的零部件的组成材料，进而找到不错改善的所在，最终在12个月内将每个发动机的成本，从200万好意思元降到20万好意思元，申斥了90%。

5. 减少无谓要的零部件数量。如果咱们终末莫得把一些零部件给捡转头，那就诠释咱们删得还不够多。在特斯拉坐褥的过程中，从最初始3万多零部件，最终申斥到1万多个。

6. 减少车型。这亦然压低成本的办法，这么就不错开发更少的模具、减少举座研发与假想成本。Model 3、Model Y 都莫得中期改款。马斯克致使觉得，即便特斯拉达到 2000万/年的销量也只需要 10个车型，而目去年销量1010 万辆的丰田，有进步 40个在售车型——还不包括雷克萨斯等附庸品牌。

而在100多年前，福特公司通过活水功课线，将3000多说念工序申斥为80说念，况且只坐褥一款T型车，束缚地申斥成本，最终售价为260好意思元，成为全全国第一辆精深庶民买得起的汽车，好意思国也自此成为了"车轮上的国家"。

咱们有原理坚信，马斯克模仿了福特的智谋，作念到了师出福特而胜于福特。

降本是一方面，增效也必不可少。

增效，一方面是效益，一方面是效果。

交易竞争的骨子是效果之争。

2018年4月25日，小米在武汉大学发布新品小米6X，在发布会上，雷军文告：从2018年起，小米向用户欢跃，每年举座硬件业务，包括手机和多样生态链家具的概述净利率不进步5%。如进步，将把进步5%的部分用合理的形状返还给小米用户。

勇于欢跃硬件概述税后净利率永不进步5%，就是小米高效果的诠释注解。

当同业性能、工艺同级致使配置还不足小米6X的家具，都订价近3000元时，小米照旧坚硬地紧贴成本，只定了快要一半的价钱，1599元。

不光是手机，1万毫安的挪动电源，以前订价普遍在200元以上，小米订价69元；主流空气净化器正本订价好几千元，小米把订价拉到了千元以内……       

小米在纷乱领域，都一样以一流的品性、紧贴成本的订价，绝对改变了行业面庞，大大加快了家具普及。

因为小米弥远难以流畅，为什么交易运转中间门径的巨大蹧跶，要让用户买单？

于是，小米创举东说念主雷军要推动一场潜入的交易效果转换：把每一份元气心灵都专心插足作念好家具，让用户付出的每一分钱都足有所值。

赫然，小米走的降本之路，亦然提效之路。

那么，如何兑现智力的可复制、可挪动呢？

打造以客户为中心的端到端业务主过程。

通用电气觉得："交易骨子上是干系联的端到端过程组成的"。

西门子觉得："端到端过程是激动价值的源泉"。

IBM觉得："交易就是信息驱动的端到端过程经管"。

2B业务，为客户创造价值的业务主过程只须三个：IPD（集成家具开发）、LTC(从陈迹到回款)、ITR（从问题到经管）。

IPD以家具需求为发轫，经历家具缱绻、Charter开发、家具开发、上市、人命周期等几个阶段。IPD以过程的形状保证了客户需求，最终能齐备地在家具中兑现：从家具需求到假想需求的振荡，再变成家具规格，落实到家具模块中兑现。

这几个阶段，都竖立有本事评审点，对需求进行评审。如有必要，还必须实时进行客户考据。

同期，IPD还不错将某一家具的阅历申饬，传递给其他家具，兑现不同家具之间的阅历分享，申斥成本。

LTC(从陈迹到回款)，从市集陈迹启程，皆集契机、投标、公约订单、制造发货、装配验收、回款全过程。

ITR（从问题到经管），从客户的服务肯求启程，到问题经管、客户振奋收尾。

过程要匹配业务流，反馈业务的骨子，尤其是齐备系统地反馈业务的骨子。业务中的各重要因素偏激经管，要在过程体系内闭环。

将端到端的全价值链降本的重要因素，镶嵌到业务主过程，并将重要智力，构筑在过程中，是打造端到端过程的全价值链降本智力的重要所在。

构筑运作高效、三个面向的过程化组织

1+1大于2，但3一定大于1吗？

"三个臭皮匠，顶个诸葛亮"，常用来比方东说念主多好做事。

但还有"三个梵衲没水喝"，来形容组织东说念主浮于事、效果低下。

咱们在实践中，常发现一个气候：许多公司的成本居高不下，问题不仅出在业务自身，还出在组织上：九龙治水，各管一摊，互不协同，运作低效。

是以，降本增效，还要构建运作高效的过程化组织，这个过程化组织的本性是三个面向：

面向业务、面向客户、面向一线。

谜底永远在现场。

这个现场，就是业务，就是客户，就是一线。

我常常和许多企业创举东说念主讲，当你不知说念怎么配置资源，不知说念怎么构建组织（构建组织实质上亦然配置资源，因为有组织，就要配东说念主、配钱），不知说念怎么用东说念主时，你就围绕这个原则，一定不会犯标的舛讹。

是以，组织开拓不在多，而在精，在于能够瞄准业务、瞄准客户、瞄准一线，承载降本智力。

比如华为就条目，公司的组织，应像眼镜蛇一样，蛇头束缚地奴隶磋商舞动，拖动通盘蛇身随之而动，相互的要道并不因舞动而不和谐。

磋商在那处？当然在业务、在客户、在一线。

面向业务不错买通高下流。

面向客户不错买通表里部。

面向一线不错买通前后端。

因此，组织层面降本，中枢在两个方面：

一是通过组织变革，申斥咱们在第一部分讲到的经管成本，比如疏通、和谐、决策成本。

以好意思的集团为例：

2012年，好意思的进行紧要转型之前，通盘组织是弘大复杂的。

在好意思的集团之下，有三个二级产业集团：制冷集团、日电集团、机电装备集团。二级集团之下，还有近20个大小不一的行状部。

两级集团的经管东说念主员，加在全部多达一千七八百号东说念主，多层级、多集团部门、多行状部的组织形状，导致会议多、过程长、协同难，通盘组织的适度成本，居高不下。

怎么降本增效？方洪波启动了组织变革。

2012年，好意思的取消二级集团、精简总部部门、淘气整合行状部、成立平台组织，原来两级集团的一千七八百号东说念主，终末只剩200多东说念主。通盘好意思的2.5万经管东说念主员，精简到1.5万东说念主。形成"小集团、大行状部"的组织模式。

这一系列组织变革，使得层级少、部门少、会议少、过程短，通盘组织的管控力度在加大，适度成本却大幅申斥了。

而在申斥决策成本方面，好意思的也摄取了一系列措施。

2012年，好意思的的组织情状，用方洪波的话形容，就是"嗅觉像是一拳打在棉花上，少许反应都莫得"。

通盘组织的决策在变慢，有些经管干部在不雅望、在恭候、在看别东说念主怎么动、嘴上说动推行没动。

这种镇静的决策，发达出来是决策成本高，丧失外部契机。

为此，方洪波在通盘组织内，推动文化再造，强调"言出必行"，有益在经管层，派发了一篇外部行家写的《为什么说到作念不到？》的反面分析著作。那篇著作的复印件上，还不错看到方洪波批注的念念考。

随着组织的调度、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下落，快速决策、言出必行、主动变革的文化得到强化。

通过这一系列变革，好意思的得胜申斥了经管成本。

二是组织瞄准业务，参与到端到端的全价值链中，兑现业务降本。

过程匹配了业务，反馈业务骨子。组织要随着过程走，构建过程化组织，也要瞄准业务。

通过构建面向业务、面向客户、面向一线的过程化组织，减少内卷。

以财经组织为例，当今许多起初的标杆公司，都构建了COE、BP和SSC的三扶助组织架构。

1）按业界凡俗的定位，COE（即智力中心）是财经的经线。主要指纵深的专科智力。

面向公司视角开展服务，体现了财经的专科性。

比如筹划经管、融资、资金、税务、核算与回报等。

"经线"组织当作公司专科领域的行管组织，精致制定公司的政策、文献和轨制，将公司高层的经管念念想、理念在智力域形成可实践、可落地的政策、文献、轨制，化"云"为"雨"，使公司的"云""雨""沟"形成齐备的生态逻辑。

2）BP（业务伙伴）是财经的纬线。界说为面向客户、面向业务、面向一线因循作战的业务伙伴。

主要职责是以作战需求为中心，提供集成经管决策；融监控于服务；守住风险底线，发现风险要举手。因循作战的同期，保持幽静性。面向客户需求，构筑从契机到变现的端到端全过程经管决策智力，助力交易得胜。

3）SSC即财经分享组织。不仅有服务功能，还有监控服务，监控重于服务，监控融于服务。保证数据信得过、可靠，跟系数业务经管组织脱钩。中央集权，向下扎到根。坚硬不移地扩充过程经管，相持在过程中实行全面监控，勇于揭露问题并推动改进。亦然公司的"大坝"。

许多公司还会设立成本委员会，统一念念想、统一决策、统一动弹。站在通盘公司的视角看降本，兑现企业举座的降本增效，幸免出现前文讲到的部分最优而非举座最优的窘境。

正所谓： 

组织降本有妙招，三个面向要记牢。

现场神灵不骗东说念主，毫不让你薅羊毛。

（注："谜底在现场、现场有神灵"是日本筹划之神稻盛和夫的阅历总结）

总结下，降本，要恢复好三个问题：

有哪些本？降哪些本？如何降本？

掌捏三大中枢要点：

1.收拢成本的主要矛盾（有哪些本？降哪些本）

2.打造基于端到端过程的全价值链降本智力（如何降本）；

3.构筑运作高效、三个面向的过程化组织（如何降本）。

1恢复有哪些本、降哪些本，2和3恢复如何降本。

正所谓：

降本增效脑壳疼，紧抓大头不减弱。

端到端来价值链，三个面向组织冲。